加盟五金被骗怎么办?
最近,很多加盟商因为“加盟五金”被骗,损失惨重。
马总:“ 其实最主要的就是要想客户所想。去和客户送货的时候,我会帮着客户验货、理货,出现了售后问题,像一些小的物件我会当场给客户退钱,不要让客户觉得我们处理售后很拖拉。客户提出的一些其他问题一定要用手机或本子记住,事后及时处理完,哪怕客户把这事忘了,我们也要记得把事处理好,这样客户才会相信我们沂川商城。”
但随着某些工厂研发、制造及管理能力的提升,他们的产品的竞争力越来越强,品牌影响力也越来越强,代理商反而争相代理工厂的品牌,哪怕好不容易拿到工厂的品牌代理,也要面临这个工厂其他品牌的竞争,这直接导致代理商在和工厂合作中的地位慢慢由强势转为了弱势,这让代理商产生了一定的心理落差,与此同时,代理这些强势工厂的品牌的利润也越来越低,代理商心里的不安越来越厉害。
未来万家从一开始成立就采取连锁的模式,邀请工具界各知名品牌入驻,总公司做好连锁店的各项管理工作,除了硬件方面的工作,未来万家也做了很多的连锁模式管理落地的工作,比如他在永康建立了总仓,售后服务中心和培训中心,对区域加盟商(股东)进行全方面的培训,包括发展理念,连锁加盟店铺的老板、管理人员、售后人员,这如同是黄埔军校,只有从总部—区域加盟商—连锁店铺的思想统一了,能力提升了,步调一致了,才能真正形成合力,发挥出连锁模式真正的能量。
公司是为一般纳税人 、没实力最好是这个资质
优势一、客户群庞大。
优势二、没有季节时间约束。
优势三、加价率高,利润大。
五金行业表面看,似乎不那么高端与性感,在过去基本没有被资本加持过或少被资本眷顾,甚至很少被公众熟知与媒体报告,但是他们的业务早在几十年前就已经渗透到中国的每一个县,乡,镇,正所谓“大隐隐于市”.
这就是品牌联盟盛行是的行业情况,直接推动了品牌联盟的快速兴起。
随着2011年未来之星(后改名未来万家)试水工具连锁模式,随即刮起了一股连锁与联盟之风,越来越多的经销商参与其中,并在2016~2017年达到了最高峰,随后联盟在发展过程中出现的问题越来越多,很多联盟裹步不前甚至退步,而到了2020年还在正常运转的已寥寥无几,是什么原因让这么多的工具商家一拥而上?又是什么原因让这股连盟之风迅速降温?连锁之路后续会走向何方?笔者就在本文发表一下自己的看法。
也可以说,未来之星是改革,是“贴着地面的”,而脉链则是革命,是“飘在半空中的”,他们的模式哪个更适应中国的国情,谁发展的会更好,时间自会来验证。
同时连锁也有两种形式存在,一种是公司自营店,一种是加盟店,字面意思很好理解,直营店就是总公司直接投资和管理;加盟店则是加盟商投资,在总公司的协助和指导下进行管理,总公司收取一定比例的费用。
未来之星介绍
需提供由国家商标总局颁发的商标注册证(R标)
马总:一般我进店后会先大体看一下店里的产品情况,看看客户卖哪些产品比较多,然后我会根据他店里的销售情况先找出我们平台的优势商品,再向客户介绍沂川商城,告诉客户我们商城是做什么的,给他看商品,比较价格。以优势商品为切入点,客户是比较容易接受的。
通过马总对事业的执着和努力,薛城大区的销售额一直名列前茅,并且每个月都有稳定的增长
除此之外,还有一家头部企业的新生品牌,门店规模同样在300平米左右。但其负责人表示,县城门店的启动资金80万左右,地级市可能要120到150万,“不需要大几百万。”
品牌联盟实质上是自有品牌+组团采购的模式,以长期、稳定的获取利润为主要目的一种商家结盟,与连锁直接有着非常大的差异。庆幸的是在众多品牌联盟之外,还有两家走的是真正意义上的连锁的模式,他们是未来之星和脉链,但这两家的操作方式却是截然不同的,
根据主办方透露,此次广州定制家居展共有700家企业参与,展出面积10万平方米,相比2022届的1000家、14万平方米的规模有所减少,但人流量有明显增加。多名参展商人员感叹,虽然没有达到疫情前水平,但已经比过去几年好了不少。
提起连锁大家第一个想到就是连锁超市巨头沃尔玛,沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,连续6年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛之所以成功最大的因素就是他的连锁模式。
连锁经营相对于传统的经营模式主要有两个特点,“硬”的方面连锁模式做到了如下的统一,品牌,店面装修,销售的产品线和品牌,集中采购和配送等等,“软”的方面连锁模式做到了如下的统一,经营模式,管理方式,人员管理,软件等等。总之一句话,连锁将各个分散的个体集中在了一起,形成了合力,发挥了团队的力量。
1、 股东构成:由各个省份的代理商或工厂组成品牌联盟总公司,每个省级加盟商都出资并占一定的股份,也就是说每个省级加盟商都是股东,但他们又是联盟总部政策在当地的执行者;股份方面有的联盟某一家独大,有的联盟大家均分,看似公平合理但也为以后出现分歧的时候如何解决埋下了隐患;
2、品牌:为联盟公司的统一品牌;
3、产品:组织一系列的产品以统一品牌、统一包装、统一形象出现;
4、销售渠道:销售由加入联盟公司的各省代理商负责;
5、销售方式:深入县市寻找下级加盟商,建立品牌专卖店,统一门面形象,统一店面内部形象,统一产品品牌,全国联保,并提供一定的区域保护;
6、销售价格:代理商在本区域操作自己的品牌,保证了该品牌在当地的唯一性,这样也保证了自己的利润空间(这也是品牌联盟之所以成立的一个主要原因)
可以想象在这样的工具行业背景环境下,如果有人振臂一挥,大家一起组个团队,搞个自己的品牌,跟工厂压低进价,区域独家代理避免竞争,保证不错的利润,其他省份代理商必将争相参与,剩下的就只是参与到哪个联盟的问题了,所谓大找大,小找小,金指数圈到了各个省份前三甚至是第一的那批代理商,湃动再往下圈一遍,老乡再圈一遍,想当老大的再圈一遍……这样一轮轮下来,基本上每个省有点实力的代理商都加入了联盟,反而搞得有些没有参加联盟的代理商惴惴不安,就像大家都有了组织自己却还单着,心里那叫一个不踏实啊。
脉链隶属于皇冠集团,皇冠集团是一家专业电动工具公司,公司有二十余年的历史,年销售额达近10亿元,旗下有CROWN皇冠,DWT,TOSAN等产品,产品销往亚洲、非洲、欧洲、美洲等几十个国家,CROWN品牌在多个国家是当地的第一品牌。上海脉链五金工具有限公司成立于2008年,老板徐伟强占有绝对的控股地位。
1、 展会:上海五金展和永康五金展大面积展台都被品牌联盟所占据,动不动就是二三百个平方,人气也很旺;
2、加盟联盟的代理商:因为大的代理商把一部分的资金和资源投入到了联盟/连锁中,而且联盟品牌优先,一时间品牌广告、品牌店招、品牌展架大量铺向了市场;
3、联盟品牌产品大量铺货:零售店在省级代理商保证当地独家的鼓动下也进了大批量的联盟品牌的产品;
1、 联盟人员众多,思想很难统一,有些人希望把联盟做大,一些只是希望赚点钱;在产品选择上,有的希望采购高品质产品,有的想采购低价产品……种种的这些因素导致了品牌联盟不能把大家的力量汇聚到一起,反而出现了一定的内讧。这其实在联盟公司成立的时候就埋下了隐患的种子,大家的股份基本均衡,当出现分歧的时候,没有一个人能真正的起到核心的作用。
2、品牌联盟实际运作经验不足,作为一个新生事物,并没有现成的经验可供参考,同时联盟的管理团队很多都是兼职,这导致联盟公司很多地方管理不到位,比如工厂选择和产品选择不专业,没有质量把控能力,没有售后服务能力等,特别是在软的方面,比如各种管理,人员培训等等,但追根究底一部分的联盟只是想赚点快钱,并没有把他作为一个长期的事业来运作。
3、加盟商(股东)自身的问题,原本每个加盟商手上就有多个同档次的工厂品牌,现在又多了个“自己”的品牌,他不得不花费更多的人力、物力和财力来运作,这就让他各个方面拙荆见肘,既没有做好这个“自己”的品牌,之前代理的工厂品牌也有下滑。同时他们从原来的品牌区域代理商跨越到连锁店区域服务商,需要专业的人员来进行操作,可这块在品牌联盟那里是缺失的。
3、终端加盟店端出现了问题,之前联盟游学客户加盟的时候把前景描绘的很好,同时也做了很多的承诺,但店开起来后有些承诺迟迟得不到兑现,这就导致终端加盟店继续投入的热情不高,也直接影响到了品牌的销售。
4、外部环境发生了很大的改变,代理工厂的品牌可以拖着不付款,但做自己品牌工厂不会给很长的付款时间;工厂对自己的品牌可以做促销亏本销售,但对贴牌的产品则不会做亏本生意,又加上代理商在联盟品牌加价太多,这导致了联盟品牌价格没有竞争力;大艺等新兴势力降价促销打压了市场价格;
5、上述问题集中在一起就导致了联盟的一部分加盟商慢慢的将资金和资源转回了原有的工厂品牌代理,联盟品牌被束之高阁。
金指数是所有品牌联盟里面综合实力最强的,他的股东基本是各个省的前三名甚至是第一名,在资金实力、销售渠道等各个方面都要比其他联盟略胜一筹,但金指数的股权却采用了平均的模式,哪怕董事长李君康也只有10%左右的份额,但李君康却用实际行动诠释着什么是老大,多年的商场打拼让李君康实力雄厚,多年在广州做生意的经历让他眼界开阔……作为金指数广东省的加盟商,他把金指数放在生意中最核心的位置,每年都是超额完成总公司的销售指标(哪怕是亏钱),他合作伙伴遇到问题时他总是伸出援手,他把金指数当成自己的事业,为了金指数的快速发展不计较个人的得失,正是因为此李君康成为了金指数这艘大船的舵手,带领着金指数向前快速开进。
1、 联盟/连锁公司还会进行快速的跑马圈地,力求将地市级、县级、大的镇级有实力的零售店拉入自己的队伍,并在合适的时机下完成品牌专卖店向连锁店的转变;
2、联盟/连锁总公司和加盟公司的主要工作转向帮助经销商提升管理和销量;联盟/连锁总公司和加盟商的分工更加清晰,总公司以制定发展方向,加盟商以做服务为主,配送,售后、管理辅导等;
3、联盟/连锁的模式更加成熟,并会进行局部试点,并将成熟模式推向更大的区域直至全国;
4、多种店面形式共存,可参考中国食品超市---大润发、华联、7-11,按店面面积分为,500-2000平, 100-500平,50-100平,同时不同面积的店铺也会在同一区域共存;
5、打通线上线下O2O,充分发挥线上购物的便利和线下服务的便捷;
6、期间如果有资本进入将会加快连锁的进程,也将加快专业管理人员的进入速度,从而快速提升连锁店铺的管理能力;